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谷歌SEO教程:战略内容规划如何帮助您说“是”和“否”

谷歌SEO教程:战略内容规划如何帮助您说“是”和“否”曾经是营销运营核心要素的战略规划发生了什么变化?

您可能会说,“战略规划仍然是我们工作的核心部分。”

是吗? 今天的“战略规划”通常涉及由“战略制定”组成的半年度或季度活动。 经理和领导者聚在一起(通常从百吉饼和咖啡开始)听取 SWOT 分析,参加头脑风暴会议,并听取战略新想法的总结。

不要误会我的意思。 制定战略至关重要。

但是当我问到战略规划发生了什么时,我并不是说战略制定。 我的意思是战略规划,它涉及层级会议中适当级别的管理人员,以商定未来时间框架内详细和优先的行动计划。

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一旦战略存在,战略规划就会定义哪些活动以及以何种顺序支持它。

有趣的是,缺乏战略规划是我在过去五年中与之合作的每个客户的共同点,这是扩展内容战略的障碍。

缺乏战略规划是扩展#ContentStrategy 的障碍,@Robert_Rose 通过@CMIContent 说。 点击鸣叫

为什么战略内容规划没有发生?

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更大的内容团队不知道如何做大事

答案在于内容作为一种营销功能是如何演变为满足过去十年中创建的越来越多的数字渠道的需求。

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这是通常发生的情况。 内容团队作为他们公司的小型内部制作公司。 随着内容需求的增长,企业会增加更多资源。 很快,内容需要超过内部团队,需要外部机构或自由职业者的帮助。 团队变得更大,但他们没有学会如何以“大”的方式行事。

当内容团队的唯一职能是根据请求提供越来越多的内容资产时,就没有必要计划和确定优先级了。 一切对战略都同样重要。

内容团队在不了解变大意味着什么的情况下变大。

当#Content 团队的唯一职能是响应请求时,您无需计划。 但你也不能确定优先级,Robert Rose 通过@CMIContent 说。 点击鸣叫

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战略规划如何让团队行动起来

这是一个基于我最近合作的内容营销团队的示例。 在过去的两年里,该团队将内容制作翻了一番,增加了六名内容创作者,推出了两个思想领袖媒体平台,并帮助营销推动更多业务进入管道。

但是他们添加的越多,他们就越挣扎。 内容领导者担心:

  • 内容质量下降
  • 他们正在失去高管对他们所做工作价值的支持
  • 其他部门对内容制作节奏感到不耐烦

他们想知道自己是不是想做的太多,是不是变得太大了。 当我询问规划工作流程时,答案让我怀疑他们是否允许团队“变大”。

他们最近实施了一种新的接收表格,内容负责人可以使用它来确定请求的优先级。 内容团队努力满足不同类型内容的服务水平协议,并响应所有资产请求。

但这个过程并不能解决他们的挑战。 这就像在客户的汽车到达快餐店窗口之前添加一个麦克风来接受订单。 它只是移动了问题。 是的,他们可以更快地接受和处理订单,但生产所有要求的食物的瓶颈仍然存在。

他们需要有能力做大事——换句话说,制定关于制作什么内容的战略计划,而不是只接受请求。

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发生在接收过程和内容创建过程之间的战略规划过程可帮助团队在以下方面发挥重要作用:

1. 它平衡主动的内容计划和被动的请求

如果您有营销策略,则需要制定战略并优先考虑一些主动内容(计划)内容。 当内容团队的日历包含几乎所有反应性内容(即来自其他组的请求)时,就没有计划。

你总是需要一定程度的反应性。 但是要在数量的同时提高质量,您必须将内容创建作为一个前瞻性过程来处理,而不是在请求到达您的收件箱时您总是迟到。

战略内容规划流程涉及设定期望、概述需求、同意时间表、定义预期结果以及为即将到来的时间框架确定活动的优先级。

这些商定的活动与业务优先级一致。 输出是前瞻性的内容创建、生产和激活日历,对某些项目说是,对其他项目说不。 随着时间的推移,它将平衡从被动请求转移到主动内容。

战略#Content 规划将平衡从被动请求转移到主动内容,@Robert_Rose 通过@CMIContent 说。 点击鸣叫

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2.明确了内容团队的能力

“这不是你做什么,”一位内容领导者曾经告诉我,“这是他们做什么 思考 你做” 战略规划可帮助您传达内容团队的工作,以便整个组织了解您的工作。

如果您的团队(有意或无意地)围绕其内容制作速度创造了一种神秘感,那么它总是会根据最新完成的请求来判断。 无论您的内容团队变得多么庞大,都永远不会被视为具有战略意义。

战略内容规划过程涉及从更广泛的营销或业务战略中制定目标列表,以及您的团队将如何实现这些目标的离散且可衡量的步骤。 然后,您必须(尽早且经常)传达您将部署内容团队资源和能力来支持这些目标。 此步骤为内容优先级排序提供了目的、清晰度和透明度。 更简单地说:它为内容团队提供了在拒绝内容请求时可以指出的内容。

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3.它在桌子上创造了一个内容座位

战略规划让内容优先级随着业务优先级的变化而变化。

如果它只是响应临时请求,内容团队将是最后一个获悉业务战略变化的人。

没有战略规划流程的内容团队经常被贴上对战略变化反应迟钝或抵制的标签。 但是战略规划将内容放在营销和传播表上,并赋予它随着营销或业务战略的变化而发展的能力和灵活性。

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不要害怕变大(即使这意味着更多的过程)

一个曾经很小的内容团队什么时候应该在规划方面变得具有战略意义? 它经常发生得比它应该发生的晚,因为人们担心它会在一个“反应灵敏”和“敏捷”的团队中增加不必要的官僚主义。

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但不要抗拒改变。

大意味着你买得起东西。 大意味着你在比赛中处于领先地位并且可以承担风险。 大还意味着使用流程、所有权、治理和标准等词。 这意味着会议的重点不是内容本身,而是团队如何合作。 大意味着承担责任,不要表现得太大和过度承诺。

取得重大进展会改变你工作的性质。 战略规划可能会使您和您团队中的其他人无法从事您喜欢的工作。 但它也会向你介绍工作,这将是一次新的冒险。 它可能会迫使您放弃团队协作(但现在太慢了)的决策制定,转而采用命令与控制(但效率更高、效果更好)的流程。

但是,如果您希望坚持当前的工作、团队的扁平化或您熟悉的工作量,那么您的内容团队即使在成长,也不会变得庞大。

否认自己庞大的内容团队最终会改造他们的基础设施、流程和战略。 它不漂亮。

所以,准备好迎接伟大吧。 不要害怕战略规划,也不要回避它。

随着您的成长,进行战略规划工作。 它消除了成长的痛苦,并让梦想保持在远大的梦想中。

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封面图片由 Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute 提供


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